课间，有MBA学员问我有关企业高管团队成员的管理问题，她谈到一些高科技研发组织中几位副总分工不明晰，存在职责交叉、多重汇报以及欠缺沟通等问题。
我把这类问题归结为两个方面的设计：一是职位设计与组合；二是横向沟通与信息交流机制设计。
首先，按照科学管理的思想，高管团队成员的分工应该明晰，即每个职位的职责边界、权限、汇报关系等应该界定清楚（虽然不会涉及每个细节），这样才能避免冲突，提高效率。但要取决于有一个有能力的部门（通常是HR）以及思路清晰的“Boss”，而这又取决于组织面对的环境相对简单。在不确定较低的环境以及人际相对不复杂的组织中，高效完成工作的方式、途径（或一种正确的方式）总能被人们归纳出来，并被认可（如清晰的职位设计与汇报关系）；同时，在该环境中，任务被至于比“人”更优先的位置，即大家都关注任务的达成，而不是“玩人”。但是，在高度不确定的环境和复杂的人际环境中，没有最佳方式、最佳设计、最佳产品，一切还在变化中，大多数初创企业和快速发展阶段的企业都是这样。出于“组织生存”的考虑，竞争规则被纳入到高管团队成员的职位设计中，还有的在研发部门、销售部门也是这样做。老板的想法是，现在你们几位处在同一起跑线，职位一样，资源禀赋一样，机会一样，预备！开始跑！谁跑到最后，谁出了好的产品，谁取得好的结果，谁就赢！你不愿接受这样的规则，就自动出局，其他人继续PK。
其次，传统的职位设计专业化，分工明细，每人各负责一定领域，他们之间的协调归总经理。这样就存在“沟通协调空白”的问题，比如生产副总、人事副总、研发副总各说各话，信息交流存在问题，他们不会主动去寻求他人的信息，除非组织设计了横向交流的机制，如联络员等。“交叉”职位的设计就不一样，职责存在交叉，权限存在交叉，汇报存在交叉，沟通存在交叉，出于竞争的考虑，每个人都力图获得其他人的信息，信息被高度利用，甚至夸大。
总之，非传统性高管团队成员职位设计是一种高成本的工作设计方式，它将适者生存的机制引入组织内部，恰恰应对了“复杂管理”对“复杂环境”的要求，也可能仅仅适用于组织生命周期的“生存”与“再造”阶段，从而达到特定目的。或许，对于这类组织而言，效率并不是管理的目的，有效性才是，生存才是，创新才是。
评论