电视剧《家产》中，当老爷子去世，三个儿子为争夺家产而产生第一次冲突时，是刚从国外回来的外甥起到关键的协调作用，并给所有长辈们和同辈们分派了任务。化解矛盾和冲突的同时，也树立了威严（略带一点强势的威严）。这种“下级（晚辈）协调”是否在企业也同样奏效呢？
企业中相关各方的协调通常由他们的上级来进行，其中蕴含的假设无非有两个：一是上级知道的更多，也可能更聪明；二是上级拥有更多权力。在我们这样“权力距离”较大的文化国度，相信领导裁决得更科学，不如说更依赖领导的更大权威（权威被假设是聪明）。因此，从这种意义上讲，如果上级领导不能作为一个“智者”，或不能了解整体业务地图以及关键问题之所在，只是依赖组织赋予的权威，以及“和稀泥”的本领，从长期看，恐怕得不到下属的真正认可与尊重。这种情况在科研机构、高校，尤其是这样。这也是为什么，在这样的组织中，管理者首先应该从专业发展起来（高校中的系主任、院长、校长等通常必须有自己的专业，而且是教授）。
同级之间的协调与配合，在当今组织中也已经非常普遍了，这也是他们的上级“例外管理”的结果。随着组织中跨职能信息系统的构建与完善，同级间的信息分享、互动以及相互协调，正变得越来越普遍，除非出现重大分歧事件，他们才可能寻求更高上级的协调。
同样地，偶尔的下属协调也能起到意想不到的作用。抛开权力行使、面子等“虚伪的外衣”，或许“下属”更“聪明”（学历、大家认可的特殊经历和技能、熟悉工作等），理论上讲，“下属”也可以作为“协调者”（靠智慧和专长，而不是权威），尤其是几位上级争执不下（甚至各怀鬼胎，或互有把柄被人掌握时），又找不到“合适的领导”出来协调时，可能更是这样。在权力距离小的国家以及平等、创新的组织文化中，“真正的”协调者可能并不是“单一指向的”，也可能并不是“固定的”。
但下属（晚辈）的协调与指挥应该尽可能被控制在较小的范围和少的次数，尤其在权力与等级严格的文化下。否则，人家就会质疑“领导”和“上级”的存在价值，无论是领导的上级还是领导的下属；同时，作为下属你协调多了，领导没面子，你也就没机会了。
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